Necessità della pianificazione strategica di mercato
Il contributo del marketing al successo dell’impresa nelle attività di produzione, di distribuzione o commerciali, sta nel suo orientamento all’analisi particolareggiata delle opportunità future di incontrare i bisogni del cliente. Nell’impostazione assolutamente professionale della vendita a segmenti di mercato ben determinati di quei prodotti o servizi che conferiscono i benefici ricercati.
Nonostante i prezzi, e gli eventuali sconti siano importanti, come anche la pubblicità, ciò che più conta è il legame con la progettazione, la produzione, la verifica dei sistemi, impianti e tecnologie attraverso il prodotto stesso (engineering).
Questo orientamento, e queste attività, non vanno confuse con i budget e con le previsioni, di cui non vi è ovviamente bisogno, e che sono già generalmente disponibili, grazie ai colleghi che si occupano di amministrazione. In parole povere, la pianificazione di marketing è un processo che riguarda l’identificazione, nel lungo termine, di cosa si venderà ed a chi, per dare ai budget dei ricavi, e alle previsioni di vendita una possibilità di realizzazione.
Inoltre le possibilità di successo, dipendono dalla bontà dei nostri servizi di raccolta e di analisi delle informazioni, dall’accuratezza delle nostre strategie, e dalla qualità dei consulenti che ci guidano.
Ci s’imbatte di continuo in un gran numero di imprenditori e a volte anche di manager disorientati, in molti settori dell’industria.
Del resto, il semplice contesto degli anni 80/90, caratterizzato dalla crescita e dal facile smaltimento sul mercato di prodotti e servizi, è stato sostituito ormai da un ambiente sempre più complesso e logorante, con i mercati statici o addirittura in declino.
La difficoltà provata da molti imprenditori deriva dalla constatazione che i vecchi sistemi non servono più, sono ormai obsoleti. Peggio ancora, c’è anche il declino di molti che in quegli anni placidi non dirigevano praticamente nulla, ma piuttosto si facevano trascinare dalla corrente della crescita, o al massimo cavalcando l’onda.
Naturalmente anche in quei giorni era necessario capire le basi del lavoro quotidiano, e saperle gestire bene, ma non vi era l’odierna necessità di un approccio sistematico al mercato.
Le imprese dotate di una strategia efficace e di una gestione tattica efficiente, continuano a prosperare; quelle con una strategia magari efficace, ma con una gestione tattica inefficiente sono riuscite solo a sopravvivere con diverse difficoltà.
Molte di esse hanno dedicato molto del loro tempo e delle loro energie, a liberarsi di attività secondarie inefficienti e non necessarie, ed ora provano a recuperare il terreno perduto, molte altre, naturalmente, sono fallite.
Le imprese che continuano a non innovarsi con strategie aziendali di problem solving, sono condannate, ed è in circostanze come questa che il management vecchio stile fallisce, ammesso che sia presente in azienda.
Purtroppo molti di questi manager della vecchia guardia hanno cercato di ricorrere a certi provvedimenti da “uomo d’azione”, fatti di tagli ai costi e di atteggiamenti non idonei per l’azienda, per l’incapacità di afferrare quell’ortica irritante che è l’orientamento strategico nel pianificare le strategie aziendali, e nel risolvere tutte le problematiche aziendali che si incontrano lungo un percorso strategico, molti direttori e manager sono scomparsi, e ancora molti scompariranno, facendo posto ad una nuova razza di consulenti esperti che meglio si adatta all’novazione aziendale di oggi.
Già ora, le imprese guidate da capi propensi all’azione innovativa, insieme ad un team di consulenti all’avanguardia, che si estenda oltre il limite tradizionale, dalla fine dell’anno fiscale in corso, incominceranno a mostrare i primi risultati visibilmente migliori di quelli delle vecchie imprese che si limitano a reagire in un’ottica di breve periodo.
Si incontrano sempre più di frequente titolari d’azienda e direttori che hanno afferrato, o stanno cercando di afferrare, l’idea dell’assoluta necessità di un chiaro indirizzo per il futuro, bene articolato in piani che identifichino e valorizzino le capacità e le competenze delle loro imprese.
Dove invece questo non accade, si sviluppano i piani su base meramente finanziarie, ricorrendo soprattutto ad estrapolazioni, come se si pilotasse il vascello dell’impresa, cercando di tenere la scia in acque affollate ed agitate. Per di più in questo modo si continua a far durare anche le inefficienze dell’imprese, dato che i manager operativi, o capi di azienda, per lo più preferiscono vendere i prodotti più facili da vendere ai clienti che oppongono minor resistenza.
Solo quando un’impresa avrà elaborato la sua strategia di mercato si potrà incominciare a considerare la sua struttura organizzativa, che dovrà comunque riflettere il suo impulso strategico nel mercato esterno.
Si dovrebbe insomma rivoluzionare l’orientamento di base, anteponendo la strategia alla struttura, e non viceversa come si è più soliti fare, solo così le aziende potranno aumentare fatturato e utili restando all’avanguardia con i tempi di oggi e preparandosi per quelli futuri.
Lamberto Scorzino
